会長メッセージ

 最近のビジネスは大変複雑になってきました。しかも、色々な分野で非常に広くて、高度な知識や経験や能力が必要になってきました。  マネジメントリテラシー、企業組織構造、モチベーション、コンプライアンス、 金融システム、グローバライゼーションなど、どれも高度で広い知識、経験、能力が要求されます。  こういう高度で複雑な時代

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 高度成長時代が終って、年功序列、終身雇用、即ち人財を固定化した時代は終りました。 低成長時代になり、企業間競争が激化してきますと、企業は人財を適時、適材、適所に配置し、フルにその能力を発揮してもらうことが必要になってきます。しかも変化のスピードがどんどん早くなっています。 この変化に適応するためには、常に人財が流動的

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 一つのベンチャー企業が立ち上がって大きくなっていく過程を考えると、まず自分の会社「マイ・カンパニー」から始まって、人が増えてくると私たちの会社「アワー・カンパニー」へ。更にIPOをすると株主の会社「ユアー・カンパニー」へ、更に大きくなって社会的な責任を持つとそれは「ソーシャル・カンパニー」ということになります。  エ

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私たちのビジネスモデルの基本は「プロダクトアウトからマーケットアウトへ」ということですが、それは言葉をかえて言えば「創ったものを売る」営業型から「市場(お客様)の欲しいものを創る」開発型への転換ということになります。 従来の営業型のビジネスでは答えられないお客様の切実なニーズやウオンツに答えるのが開発型のビジネスです。

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 利益配分の仕方にはいろいろありますが、その企業が創り出した利益合計の何%かを配分するのが一般的な考え方です。しかし、エムアウトでの利益配分の考え方は利益の増加した、増加分の何%を配分にしようと考えています。それは、企業は成長をすることが絶対的な条件だと考えているからです。更に言えば、企業は常に新しい価値を創り続け、市

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「会社の都合」から「市場の都合」へ  戦前及び戦後のもの不足時代にできた大企業の多くは、色々なものを持った企業でした。 工場・設備・在庫・人材・子会社、孫会社など多くのものを持つことでパワーを発揮してきました。そのため、多くのものを持てば持つだけ、こちらの都合が増えて、こちら即ち会社の都合でビジネスをやるようになってし

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 私たちが目指す起業を専門に行う会社、即ち起業専業企業はベンチャーでもなく、しかも大企業でもない、第3の道を模索するものだと考えています。従って起業専業企業にとってはベンチャーが反面教師であると同時に、大企業もまた反面教師ということになります。  ベンチャーと大企業の最も大きな違いは、大企業は社内に既存の大きなビジネス

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ワンマンマネジメントからチームマネジメントへ  ベンチャーはほとんどがワンマンマネジメントです。ワンマンマネジメントというのは、意志統一、意志決定のスピードなど良い点は沢山あります。しかし、同時にもし社長に何かあったら会社はだめになってしまうケースが大半です。だめになってしまわないにしても、もし、社長の成長がとまれば、

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 ベンチャーの経営者は、起業した会社の株式をできるだけ多く、出来れば51%以上を所有したいと考えます。しかし、51%以上持つということは、どんなにまずい経営をしても社長でいられる立場を確保するということです。これでは、公私混合です。たとえわずかな株式の所有であっても、株主や社員など多くの人から支持されて社長になっている

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 ベンチャーの立ち上げでは、いかに早く黒字にするかが重要になります。そのために当面利益の生かせるビジネスモデルになってしまいます。従ってベンチャービジネスのビジネスモデルはほとんどがスモールビジネスになってしまいます。ある程度まで行くとそのビジネスは成長しなくなります。そこでなんとかしようとしますが、一度出来てしまった

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 経済界では、ベンチャービジネスがもっと多く、どんどん立ちあがってくることが望まれています。しかし、ベンチャーが立ち上がって、時価総額1000億円以上の一部上場企業に成長する確率は1000分の1または1000分の2ということになってしまいます。1000社中999社または998社は途中で駄目になったり、他社に吸収されたり

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